Die richtige Kommunikation einer Krise

Gerade in Krisenzeiten gewinnt das Thema Kommunikation enorm an Bedeutung. Ist diese unzureichend, kommt zum ohnehin schon vorhandenen finanziellen Schaden ein nicht zu unterschätzender Imageschaden hinzu. Durch richtiges Reagieren auf Krisensituationen kann ein solcher Imageschaden reduziert bzw. vermieden werden. Der Autor gibt im Beitrag wichtige Tipps für die richtige Kommunikation.

1. Einführung

An den Beginn dieses Kapitals möchten wir zwei Ereignisse stellen: wahrscheinlich können Sie sich noch an den Absturz eines Flugzeuges der Lauda-Air im Mai 1991 über dem nördlichen Thailand erinnern. Mit großer Betroffenheit trat der Chef des Unternehmens damals persönlich vor die Öffentlichkeit, um auf Grund der bis zu diesem Zeitpunkt bekannten Umstände seine Schlussfolgerungen einer breiten Öffentlichkeit zu vermitteln. 

Dieses Krisenmanagement by Niki Lauda gilt auch heute noch als Musterbeispiel für eine erfolgreiche Kommunikation in jenen Fällen, in denen es nicht besonders angenehm ist. Eine wirtschaftliche Krise oder eingeleitete Sanierungsmaßnahmen sind naturgemäß nicht angenehm, nichts desto weniger ist eine planmäßige Kommunikation erforderlich.

Manche an sich Erfolg versprechende Unternehmenssanierung ist gescheitert, weil die Kommunikation mit Banken, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern mangelhaft war. Während man gesellschaftsintern von einer Krise bereits im Falle eines Verlustes des halben Stammkapitals sprechen muss, so wird dieser Umstand für sich alleine für externe Beteiligte üblicherweise nicht erkennbar sein. Für Außenstehende erkennbar ist eine Krise vor allem dann, wenn (vertraglich) vereinbarte Zahlungen verspätet oder gar nicht (mehr) erfolgen. 

2. Extern

Externe Kommunikation in der Krise ist – was die Strategie betrifft – aus unserer Sicht gar nicht so schwer. Allerdings … tatsächlich aktiv zu kommunizieren, bedarf freilich vielfach einer persönlichen Überwindung der (Gesellschafter-)Geschäftsführer.

Richtige Kommunikation in der Krise bedeutet zunächst, die Geschäftspartner nicht für blöd zu verlaufen, sie nicht – man möge uns diese Feststellung verzeihen – anzulügen. Es kommt einfach beim Gegenüber nicht gut an, gestern auf der Bank eine Zahlung veranlasst zu haben, die auch nach 14 Tagen noch nicht dort ist, wo sie eigentlich sein sollte.

Festlegung der Verantwortlichkeit. Gerade bei mehreren Geschäftsführern ist es wichtig festzulegen, wer für die Pressearbeit und die Kommunikation (in der Krise) zuständig ist. Idealerweise tritt man gemeinsam vor die Presse und die Mitarbeiter. Jede andere Vorgangsweise könnte so verstanden werden, dass in den schwierigen Zeiten Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern des Geschäftsleitungsorgans bestehen.

Checkliste richtig kommunizieren

• Lieferanten wird vor dem Ende der Zahlungsfrist mitgeteilt, dass die GmbH gegenwärtig ihre Verbindlichkeiten nicht pünktlich bezahlen kann.
• Festlegung der Kommunikationsverantwortung in einem mehrköpfigen Geschäftsleitungsorgan.
• Es macht wenig Sinn, nicht zu verbergende Entwicklungen geheim halten zu wollen. Solange die Informationen nur in der abstrakten, konzentriert dargestellten Form von Jahresabschlusszahlen erfolgt, beschränkt sich der Konkurrenznachteil darauf, ohnehin kursierende Gerüchte durch Fakten zu ersetzen.
• Eine frühzeitige sachliche und richtige Information an Gesellschafter und Gläubiger stärkt das Vertrauen in die Entwicklung des Unternehmens.
• In der Praxis ist immer wieder zu erleben, wie positiv Gläubiger darauf reagieren, wenn sie offen über Schwierigkeiten des Geschäftspartners  informiert werden.
• In der Krise Mitarbeiter um einen Gehaltsverzicht zu bitten / Einzelgespräche / u. U. als zweiten Schritt am Betriebsrat vorbei / MA-Beteiligungsmodelle

3. Gegenüber den Mitarbeitern

Notwendigkeit der Kommunikation. Fällt in sehr vielen Fällen schon die externe Kommunikation schwer, so ist eine rechtzeitige planmäßige Information der Mitarbeiter in für das Unternehmen wirtschaftlich schweren Zeiten die absolute Ausnahme. Auch wir haben schon ein das geht den Mitarbeiter nichts an; sie bekommen ja nach wie vor pünktlich ihren Lohn, gehört. Und was ist, wenn eben diese Mitarbeiter die negativen Nachrichten aus dem Wirtschaftsteil von Tageszeitungen erfahren? Glaubt man wirklich, dass ein durchschnittlicher Mitarbeiter über den Gesellschaftsklatsch einer Tageszeitung nicht hinaus kommt?.

Geheimhaltung einer Krise? Die Vorstellung, dass die Mitarbeiter von der Krise nichts mitbekommen, ist völlig unrealistisch; dies gilt nicht nur für Schlüsselmitarbeiter: Der Buchhaltung bleibt nicht verborgen, dass Zahlungsziele überschritten werden, Mahnungen (mit Rechtsanwaltsdrohung) sich häufen und immer öfter Verzugszinsen eingebucht werden müssen. Auch im Lager merkt man, dass weniger zu tun ist. Der Eintreibungsbeamte muss – selbst bei größtem Bemühen nach Diskretion – sich als solcher zu erkennen geben und klarstellen, dass er nicht für das Rote Kreuz Spenden sammelt. Diese Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen.

Informationsetappen. Es ist nun wirklich nicht erforderlich, die Mitarbeiter bereits bei Verlust des halben Stammkapitals von diesem Umstand in Kenntnis zu setzen. Wenn aber die Gefahr unerwünschter (Fehl-)Meldungen besteht, ist es für die richtige Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern hoch an der Zeit. Externe Kommunikationsschritte (etwa gegenüber Lieferanten) sollten bereits mit den engsten Mitarbeitern abgestimmt bzw. diese davon in Kenntnis gesetzt werden. 

Die weitere Kommunikation mit den Mitarbeitern ist auch davon abhängig, ob ein Betriebsrat eingerichtet ist oder nicht; weiteres wird bei kleinen und mittelständischen GmbH´s die Regel sein.

Information des Betriebsrates. Ein Betriebsrat ist von der Geschäftsführung über die von der Geschäftsführung beschlossenen innerbetriebliche Maßnahmen in Kenntnis zu setzen. Wir empfehlen, bei diesen Gesprächen auch das Informationsdesign gegenüber den Mitarbeitern festzulegen (wer sagt was wie?). Wir haben hervorragende Erfahrungen damit gemacht, wenn – zweckmäßigerweise unter externer Begleitung – Geschäftsführung und Betriebsrat gemeinsam die Belegschaft informieren. Die Darstellung der Unternehmenskrise sowie vor allem der Konzepte, um aus dieser auch wieder herauszukommen, erfolgt in Form einer Power Point Präsentation oder einer ähnlichen Visualisierung. Im Anschluss an die eigentliche Information stehen Geschäftsführung, Betriebsrat und externe Berater den Mitarbeitern für die Beantwortung von Fragen zu Diensten. Ob bei dieser Kriseninformation auch rechtskundige Mitarbeiter der Kammer für Arbeiter und Angestellte sowie Funktionäre des Österreichischen Gewerkschaftsbundes beigezogen werden, hängt in erster Linie davon ab, ob Mitarbeiter abgebaut werden sollen oder nicht. 

Was ist, wenn die Sanierung einer GmbH nicht gelingt? – Grundsätzliches zur Beraterhaftung

Die zunehmende Verrechtlichung unseres Lebens führt auch dazu, dass die Haftung von Beratern ein Thema wird; dies gilt insbesondere für die Tätigkeit als Sanierungsberater in der wirtschaftlichen Krise einer GmbH. Der folgende Beitrag befasst sich mit möglichen Haftungsgefahren all jener Personen, die sich zur Sanierung von Unternehmen – neben den hiezu verpflichteten Organen von Kapitalgesellschaften – zur Sanierung berufen fühlen (Wirtschaftstreuhänder, Bilanzbuchhalter, Sachverständige. Unternehmensberater, Rechtsanwälte, usw.). 

1. Das Sanierungsrisiko im Allgemeinen 

Die Krise eines Unternehmens kann meist ohne Mitwirkung externer Berater kaum überwunden werden. Jede Unternehmenssanierung ist aber mit Risiken verbunden. Gelingt eine Sanierung ist alles in Ordnung und die Geschäftsführer als Auftraggeber sowie die Gesellschafter werden zufrieden sein. Scheitert eine Sanierung wird regelmäßig nach Ursachen und Verantwortlichen gesucht. Allzu oft können für externe Berater erhebliche Haftungsprobleme entstehen. Für das finanzierende Kreditinstitut steht dabei vor allem das Ausfallsrisiko im Vordergrund. Nicht nur bereits vor der Krise gewährte Kredite sind gefährdet, sondern auch die zur Beseitigung der Krise notwendigen weiteren Mittel wie Überbrückungs- und Sanierungskredite stehen auf dem Prüfstand der Anfechtung durch den Masseverwalter. 

2. Die Haftung des Sanierungsberaters

Führen Ertrags- und Liquiditätsprobleme eines Unternehmens zu einer Krise, drängen Gesellschafter und Banken, wird – und wir empfehlen dies ja dringend – ein externer Berater gerufen. Nicht immer wird dieser neben dem Geschäftsführer tätig und erteilt diesem Ratschläge. Vielmehr wird seitens der Gesellschafter und der Banken (manchmal auch durch die Geschäftsführung selbst) dieser externe Berater ersucht, selbst eine Organfunktion in der Gesellschaft zu übernehmen. Für den externen Berater stellt sich nun die Frage, ob er lediglich unternehmensintern auf die Entscheidungen der Geschäftsführung einwirken, (also keine faktische Geschäftsführung übernehmen möchte) oder aber durch eigenes Handeln gegenüber Außenstehenden wie ein Geschäftsführer, (also in faktischer Geschäftsführungsfunktion) auftreten möchte. 

Der deutsche BGH hat in seiner Entscheidung die Kriterien festgelegt, unter welchen von einer faktischen Geschäftsführung gesprochen werden kann oder wann es sich lediglich um eine extensive Wahrnehmung sehr weit gehender Zuständigkeiten handelt. Dabei kommt es für die Beurteilung der Frage, ob jemand faktisch wie ein Organmitglied gehandelt und als Konsequenz seines Verhaltens sich wie ein nach dem Gesetz bestelltes Organmitglied zu verantworten hat, auf das Gesamterscheinungsbild seines Auftretens an. Danach ist es allerdings nicht erforderlich, dass der Handelnde die gesetzliche Geschäftsführung völlig verdrängt. Entscheidend ist vielmehr, dass der Betreffende die Geschicke der Gesellschaft – über die interne Einwirkung auf die satzungsmäßige Geschäftsführung hinaus – durch eigenes Handeln im Außenverhältnis, das die Tätigkeit des rechtlichen Geschäftsführungsorgans nachhaltig prägt, maßgeblich in die Hand genommen hat. 

3. Wann liegt eine faktische Geschäftsführung vor?

Noch bedeutender ist der Fall, dass anstelle oder neben dem bestellten Geschäftsführer Tätigkeiten durch den Berater ausgeübt werden, von denen der Rechtsverkehr eigentlich Geschäftsführungskompetenz verlangt, ohne das überhaupt ein Bestellungsakt vorliegt. Rechtlich gesehen ist dieses Handeln für die Gesellschaft grundsätzlich unwirksam, duldet oder gestattet die Gesellschaft jedoch dieses Handeln muss sie sich dieses nach den Grundsätzen der Duldungs- und Anscheinensvollmacht zurechnen lassen. Doch welche Tätigkeiten sind dem Sanierungsberater erlaubt, ohne dass er sich der Gefahr einer Haftung aus faktischer Geschäftsführung aussetzt? 

Anhaltspunkte für eine faktische Geschäftsführung sind unter anderem

• die Festlegung der Unternehmenspolitik und Strategie,
• die Bestimmung und Gestaltung der Unternehmensorganisation Gestaltung der Geschäftsbeziehung zu Vertragspartnern (Lieferanten, Kunden),
• (alleinige) Verhandlungsführung mit Kreditgebern,
• völlige Identifikation mit dem Unternehmen,
• die Übernahme der Agenden des Personal- und Sozialwesen (Festlegung der Gehälter, Abschluss und Beendigung von Dienstverhältnissen,  Ausstellung von Dienstzeugnissen),
• die Steuerung des Rechnungswesens (Buchungsanweisungen an Mitarbeiter),
• Entscheidungen über Steuerangelegenheiten (Beauftragung/Besprechungen mit Steuerberater/Wirtschaftsprüfer).

Der faktische Geschäftsführer muss an diesen Tätigkeiten einen maßgeblichen Anteil haben. Die reine Delegation und die bloße Durchführung von Entscheidungen reichen nicht aus. Die Rspr. geht – abstrakt – von einer überragenden Stellung des faktischen Geschäftsführers aus: darunter ist u. E. nur die gleichzeitige Erfüllung mehrerer Merkmale ausreichend, um die weit reichenden persönlichen Konsequenzen zu rechtfertigen. Wenn ein Sanierungsberater als Geschäftsführer tätig wird, gehen alle diesem obliegenden Haftungen (auch gegenüber Neugläubigern) auf den Berater über.

Die Haftung als Sanierungsberater besteht insbesondere in folgenden Ausprägungsformen:

• Er haftet als Sachverständiger und bereits bei leichter Fahrlässigkeit.
• Es bestehen umfassende Fürsorge- und Schadenabwehrpflichten insb. die Pflicht zur Aufklärung der Insolvenzreife.
• Aufklärung über die weiteren Folgen im Sanierungsstadium
  • unverzügliche Verhaltenspflichten
  • Ausarbeitung von Alternativen zur Verbesserung der Eigenkapitalbasis
  • Thematisierung der Frage Sanierung mit oder ohne Insolvenz
  • Hinweise auf verfahrensrechtliche Besonderheiten eines Konkurs-, Ausgleichs- oder Unternehmensreorganisationsverfahrens
• Verletzung der Sorgfaltspflicht, weil
  • unzulängliche Beratung über Sanierungswege
  • unzureichende Information der Geschäftsführung
  • fehlerhafte Bescheinigung der Sanierungsfähigkeit.
• Mitwirkung an der Konkursverschleppung

Diesen doch sehr weitgehenden Haftungsgefahren kann m. E. praxisgerecht entgegen getreten werden durch einen klaren schriftlichen Auftrag mit genauer Beschreibung des Auftrags sowie eine ausreichende Dokumentation über den Ablauf der Sanierungsberatung. Wenn auf allgemeine Geschäftsbedingungen verwiesen wird, so sollte der Auftraggeber nachweislich die Möglichkeit haben, in diese auch Einsicht zu nehmen. Unerlässlich ist es zudem, im konkreten Beratungsmandat auch den Auftragszeitpunkt festzuhalten. 

4. Vermeidung von Haftungsrisiken aus faktischer Geschäftsführung

Dont´s. Im Hinblick auf die persönliche Haftung als schädlich erweisen sich beispielsweise die beherrschende Einflussnahme auf Schuldner durch Steuerung über Management, sowie  Lenkungsausschüsse etc. zum Nachteil von Gläubigern. Um hier Haftungen für den Berater zu minimieren erweist sich der Einsatz eines professionellen Interimsmanagements und deren Bestellung als offizielles Organ als vorteilhaft. 

Zu den gefährlichen Einflussnahmen zählt auch die vollständige Kontrolle des Zahlungsverkehrs. Als Berater sollten nur Empfehlungen unterbreitet werden; die sich darauf stützenden Entscheidungen sind in formeller Hinsicht von der Geschäftsführung zu treffen. 

Auftragsdokumentation. Vor Beginn der eigentlichen Beratung ist mit dem Mandanten der eigentliche Auftrag umfassend zu besprechen. Der externe Berater sollte schon aus eigenem Interesse, eben um persönlichen Haftungen zu entgehen, dabei äußerst sorgfältig sein. Zunächst sollte der Auftrag im Detail schriftlich niedergeschrieben und vereinbart werden, ob es sich bei dem Auftrag nur um ein Sanierungskonzept handelt, oder ob auch die Umsetzung desselben Gegenstand des Auftrages ist. Wesentlich wird auch sein, inwieweit der Berater als faktischer Geschäftsführung verpflichtet wird. Gerade in dem Bereich, in welchem bei faktischer Geschäftsführung Haftungsprobleme auftauchen können, ist eine ordnungsgemäße Dokumentation schon aus eigenem Interesse dringend geboten. Wesentlich ist aber auch die Dokumentation der Beratungsschritte, Gesprächsprotokolle und eventuell Korrespondenzen. Der regelmäßige Kontakt mit der Geschäftsführung über jeden einzelnen Sanierungsschritt sollte umfassend niedergeschrieben werden. Der Vorwurf einer allfälligen Sorgfaltspflicht kann nur durch eine umfassende Dokumentation der gesetzten Sanierungsschritte widerlegt werden. Der Berater kann dann jederzeit auf seinen Auftrag zurückgreifen. 

5. Rechtsfolgen der faktischen Geschäftsführung

Der faktische Geschäftsführer wird wie ein ordentlich bestellter Geschäftsführer behandelt. Entsteht durch das Handeln des faktischen Geschäftsführers ein Nachteil für das Unternehmen oder wirkt sich dieses Handeln später im Insolvenzfalle für dessen Gläubiger massemindernd aus, so haftet der Berater hierfür ggf. mit seinem Privatvermögen unbeschränkt. 

Übernimmt nun der vom Sanierungsberater zum -manager mutierte Berater ausdrücklich eine Organfunktion, lässt er sich also zum Geschäftsführer oder Vorstand bestellen, so räumt er damit ein, dass er auch haftungsrechtliche Verantwortung übernimmt. Es gelten die gesetzlichen Regelungen für Schadensersatz und Insolvenzantragspflicht, deren Nichtbeachtung zivil- und strafrechtliche Folgen nach sich ziehen.