Information und Kommunikation in der Krise

In der GmbH-Ecke dieser Ausgabe verlassen wir den rein rechtlichen Bereich und wenden uns einem Thema zu, für das es zwar Regeln der Vernunft und Zweckmäßigkeitserwägungen, jedoch – wohl Gott sei Dank – keine gesetzlichen Bestimmungen gibt: Der Information und Kommunikation in der Krise.

1. Einführung

Krisen sind naturgemäß niemals willkommen und erscheinen meistens unerwartet. Alle Krisen haben eines gemeinsam: sie stellen die Gesellschaft und die Geschäftsführung im Hinblick auf die Information bzw. Kommunikation vor eine große Herausforderung. Unternehmenskrisen sind Vertrauenskrisen. Der Verlust des Vertrauens in die Geschäftsführung bedeutet bei den Mitarbeitern und insbesondere auch in der Öffentlichkeit einen Vertrauensverlust. Die Kommunikation in der Krise ist darauf ausgerichtet, Glaubwürdigkeit und damit Vertrauen zu bewahren bzw. zurückzugewinnen. Dies ist nur möglich durch die überzeugende Identifikation der Geschäftsführung mit der notwendigen Kommunikationsaufgabe, die Klarheit, Geradlinigkeit und Offenheit erfordert. 

Kommunikation im Allgemeinen und die konsequente Umsetzung der richtigen Maßnahmen im Besondern durch die Geschäftsführung sind zentrale Merkmale des Krisenmanagements. Das oberste Ziel der Krisenkommunikation ist die behutsame positive Beeinflussung der öffentlichen Meinung unter sorgfältiger Beachtung der Tatsachen. 

2. Phasen der Krisenkommunikation

Die effektive Kommunikation bei Krisen kann frühzeitig geplant und zielgerichtet gesteuert werden, weil folgende Annahmen zugrunde liegen.

• Jede Krise hat einen Lebenszyklus der beeinflusst werden kann.
• Die beste Strategie, negative Berichterstattung in den Medien zu verhindern, liegt in Aktivitäten, welche die Reputation des Unternehmens in Hinblick auf seine soziale Verantwortlichkeit fördern. 

Vorausschauend werden die externen und internen Einflussfaktoren permanent nach möglichen Schwierigkeiten überprüft. Dieser zeitliche Vorsprung ermöglicht der Gesellschaft bzw. der Geschäftsführung, mögliche auftauchende Schwierigkeiten zu analysieren und entsprechende Lösungsstrategien auszuarbeiten, bevor diese kurzfristig gelöst werden müssen. In der Phase des Problemmanagements werden die externen und internen Einflussfaktoren nach aktuellen Trends überprüft und mögliche Schwierigkeiten identifiziert. 

Im Zuge der Präventionsplanung werden die Umweltfaktoren, welche die Gesellschaft betreffen und deren Einflussfaktoren weiterhin überwacht. Neben der Identifikation von potenziellen Schwierigkeiten sowie der Herleitung von effektiven Beeinflussungsmaßnahmen steht in dieser Phase die Reduktion negativer Folgen einer allfälligen Krise im Vordergrund. Zu diesem Zweck sollte auch ein Notfallplan erstellt werden, um den weiteren Verlauf der Schwierigkeiten möglichst beeinflussen zu können. Sobald die Geschäftsführung realisiert, dass eine Krise unmittelbar bevorsteht, sind die Informationsbeschaffungs- und Frühwarnsysteme zu intensivieren, um den weiteren Verlauf der Krise entsprechend überwachen zu können. 

Im Falle des Eintretens der Krise kann lediglich mit entsprechenden Notfallmaßnahmen reagiert werden, um den Schaden in der Öffentlichkeit zu reduzieren. Solche reaktiven Kommunikationsaktivitäten haben jedoch eine beschränkte Effektivität, da die Öffentlichkeit die Krise bereits subjektiv wahrnimmt. In der Phase „in der Krise“ ist es für die Gesellschaft wichtig, dass der Notfallplan der in der Phase „Problemmanagement“ erstellt wurde, umgesetzt wird. 

Nach der Krise ist die notwendige Kommunikation noch nicht beendet. Die überstandenen Schwierigkeiten müssen noch immer beobachtet werden, um bei einem allfälligen erneuten Erscheinen zeitgerecht reagieren zu können. Veränderungen der Intensität der Krise, der Schaden, den das Unternehmen durch die Krise erleidet sowie die Zeitdauer der Krise sind wesentliche Einflussfaktoren der Wahrnehmung in der Krise. In dieser Phase ist es wesentlich, dass die Gesellschaft weiterhin der Öffentlichkeit Beachtung schenkt, um deren Bedenken zu adressieren. 

3. Die Kommunikationsstrategien in der Krise

Beschuldigung. Diejenigen Personen, die behaupten, eine Krise existiere, werden attackiert und der üblen Nachrede beschuldigt. Die vermeintliche Krise wird abgestritten oder überhaupt nicht erwähnt.

Abstreiten. Es wird behauptet, dass gar keine Krise bestehe und – wenn nötig – erklärt, weshalb das so ist. 

Kein Kommentar. Die von einer vermeintlichen Krise betroffene Gesellschaft schweigt sich aus bzw. gibt keine Kommentare dazu ab.

Rechtfertigung. Die von einer Krise betroffene Gesellschaft entschuldigt sich zwar, spielt die Krise aber gleichzeitig herunter und erklärt, dass sie an der Krise keine oder höchstens eine indirekte Schuld treffe.

Kompensation und Korrektur. Die Gesellschaft versucht den durch die Krise entstandenen Schaden zu reparieren, erklärt sich bereit, allfälligen Opfern eine finanzielle Entschädigung zu zahlen und ergreift Maßnahmen, um eine Wiederholung der Krise zu verhindern. 

Abbitte. Die betroffene Gesellschaft übernimmt die volle Verantwortung für die Krise, bittet um Entschuldigung und verspricht den entstandenen Schaden zu begleichen. 

Während vor allem die Beschuldigung und das Abstreiten Ausdruck einer defensiven Haltung sind und das Ziel verfolgen, die Verantwortung für eine vermeintliche Krise abzuschieben, zielen insbesondere die beiden Strategievarianten Kompensation und Korrektur sowie Abbitte drauf ab, das angeschlagene Image der Gesellschaft durch pro-aktives Handeln wieder zu verbessern, indem die Verantwortung für die Krise übernommen, entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen und ein allenfalls entstandener Schaden beglichen wird.

4. Krisenarten

Die Frage nach der in einer bestimmten Krise adäquaten und erfolgversprechenden Krisenkommunikationsstrategie hängt in erster Linie von der Art der Krise ab, mit der eine Gesellschaft konfrontiert ist. In Frage kommen folgende Krisenarten: 

• Die Gesellschaft als Opfer:
• Unfälle
• selbst verschuldete und vorsätzliche Ereignisse.

5. Die Wahl der adäquaten Kommunikationsstrategie

Mit der nachfolgenden Grafik wird demonstriert, dass in jeder Krise mehrere Kommunikationsstrategien denkbar sind und umgekehrt auch jede Strategie bei verschiedenen Krisen zum Einsatz gelangen kann. 

	Hohe Kontrolle, selbstverschulded
Art der Krise	Betrug, Misswirtschaft, menschliches Versagen | Abbitte	Adäquate Krisenkommunikations- strategien
	Technisches Problem, Betriebsunfälle | Kompensation, Korrektur
	Böswillige, Produktmanipulation | Rechtfertigung
	Gewalt am Arbeitsplatz | Kein Kommentar
	Gerüchte, Unwahrheiten | Abstreiten, Beschuldigung
	Terrorattacken, Naturkatastrophen | Kompensation, Korrektur
	Keine Kontrolle, fremdverschuldet

Die Wahl der adäquaten Krisenkommunikationsstrategie hängt aber nicht nur von der Art der Krise ab, sondern auch von den Adressaten der Krisenkommunikation. 

6. Instrumente der Krisenkommunikation

Bei der Umsetzung der Kommunikationsaktivitäten sind folgende Fragen zu beantworten. 

• Welche potenziellen Adressaten wissen bereits von dem Zwischenfall?
• Was ist jetzt bekannt und was wird noch bekannt werden?
• Wer ist von dem Zwischenfall betroffen?
• Werden die Medien aus dem Vorfall für verschiedene Adressaten eine Kette mit anderen Vorfällen aus der Vergangenheit konstruieren?

Neben diesen Fragestellungen entscheidet eine Vielzahl an Faktoren in der Krisenkommunikation darüber, ob die geplante Strategie auch umgesetzt werden kann.

Bei der internen Krisenkommunikation ist es unerlässlich, dass die speziellen Rollen und Verantwortlichkeiten klar bestimmt sind und die Wichtigkeit der Einzelaufgaben jedes Teilnehmers der Krisenteams betont ist. Sämtliche Adressaten müssen wissen, wer die Ansprechpersonen sind und wo, wann und wie sie die Informationen erhalten. Im Vordergrund bei der internen Krisenkommunikation stehen die Mitarbeiter der Gesellschaft.

Bei der externen Krisenkommunikation eines Unternehmens stehen im Vordergrund die Kunden sowie die Gesellschafter und die Öffentlichkeit. Diese sollten in einer Krisensituation schnell und effektiv informiert werden.

7. Öffentlichkeitsarbeit im Krisenfall

Die Auswirkungen einer Krise auf die Gesellschaft beziehen sich auf die gesamten internen und externen Adressaten. In der Krise suchen Journalisten nach unmittelbaren Premiere-Nachrichten, die sie von den entsprechenden Stellen des Unternehmens bzw. direkt vor Ort eines Ereignisses erhalten. Die Anwesenheit von überdurchschnittlich vielen Medienvertretern mit teilweise geringer Sachkenntnis, deren hoher Konkurrenzdruck untereinander sowie der knappe Zeitrahmen müssen im Rahmen des Krisenmanagements berücksichtigt und bewältigt werden.

Wer in Krisen interne und externe Adressaten frühzeitig und umfassend informiert, ohne unangenehme Tatsachen zu verschweigen, riskiert kurzfristig einen Imageeinbruch, die offene und ehrliche Haltung führt jedoch mittelfristig zu einem Imagegewinn, der nachhaltiger wirkt als der erste „Schock“.

Bei großen Störfällen lässt sich eine Pressekonferenz in der Regel nicht vermeiden. Der erste Schritt muss dann eine schriftliche und dem Vorfall angemessene kurze Pressemitteilung sein, deren Professionalität sehr wichtig ist, da sie bei der Mehrzahl der Journalisten den Trend setzt. Nachdem unzureichend informierte Journalisten dazu neigen, selbst in Aktionismus und Kreativität zu verfallen, ist es unerlässlich, eine entsprechende Liste von Ansprechpartnern für Krisenfälle zu führen. Jene Person, die zum offiziellen Mediensprecher des Unternehmens bestimmt wird (das muss nicht ein Geschäftsführer sein) sollte redegewandt und umfassend informiert sein. Sämtliche Führungskräfte müssen alle Anfragen nach detaillierten Informationen an den Unternehmenssprecher weiterleiten. Gleichzeitig müssen sie sämtliche Informationen aus ihrem Bereich, die für die Berichterstattung oder die Aufklärung der Krise notwendig sind, möglichst schnell an den Mediensprecher weiterleiten.

Je akuter die Krise ist, umso häufiger und umfangreicher sollte die Berichterstattung erfolgen. Dabei sollten alle Informationen einer klar verständlichen Sprache unter Vermeidung von Fachbegriffen gegeben werden. Wenn sich die Krise abschwächt, entspannt sich zwar die Situation, jedoch müssen auch in dieser Phase die richtigen Kommunikationsmaßnahmen getroffen, sowie das interne zusammengehalten werden, um das Unternehmen, dessen Produkte und Dienstleistungen positiv zu positionieren.

Die Bedeutung der Instrumente der Krisenkommunikation wird abschließend in Form der folgenden Tabelle dargestellt (3 = hohe Bedeutung, 0 = keine Bedeutung. 

Phasen  Instrumente	Problem- management	Präventions- planung	In der Krise	Nach der Krise
Interne Kommunikation	3	2	3	2
PR / Medien	2	1	3	2
Werbung	2	1	0	2
Internet	1	2	2	1

Bleibt nur zu hoffen, dass dem Bundesverband der österreichischen Bilanzbuchhalter, der BÖB-Akademie und den Lesern dieser Zeitschrift Krisen, vor allem hausgemachte, künftig erspart bleiben. Und wenn sie doch kommt, dann steht Ihnen jetzt ein kleiner Leitfaden zur Verfügung.

Die richtige Kommunikation einer Krise

Gerade in Krisenzeiten gewinnt das Thema Kommunikation enorm an Bedeutung. Ist diese unzureichend, kommt zum ohnehin schon vorhandenen finanziellen Schaden ein nicht zu unterschätzender Imageschaden hinzu. Durch richtiges Reagieren auf Krisensituationen kann ein solcher Imageschaden reduziert bzw. vermieden werden. Der Autor gibt im Beitrag wichtige Tipps für die richtige Kommunikation.

1. Einführung

An den Beginn dieses Kapitals möchten wir zwei Ereignisse stellen: wahrscheinlich können Sie sich noch an den Absturz eines Flugzeuges der Lauda-Air im Mai 1991 über dem nördlichen Thailand erinnern. Mit großer Betroffenheit trat der Chef des Unternehmens damals persönlich vor die Öffentlichkeit, um auf Grund der bis zu diesem Zeitpunkt bekannten Umstände seine Schlussfolgerungen einer breiten Öffentlichkeit zu vermitteln. 

Dieses Krisenmanagement by Niki Lauda gilt auch heute noch als Musterbeispiel für eine erfolgreiche Kommunikation in jenen Fällen, in denen es nicht besonders angenehm ist. Eine wirtschaftliche Krise oder eingeleitete Sanierungsmaßnahmen sind naturgemäß nicht angenehm, nichts desto weniger ist eine planmäßige Kommunikation erforderlich.

Manche an sich Erfolg versprechende Unternehmenssanierung ist gescheitert, weil die Kommunikation mit Banken, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern mangelhaft war. Während man gesellschaftsintern von einer Krise bereits im Falle eines Verlustes des halben Stammkapitals sprechen muss, so wird dieser Umstand für sich alleine für externe Beteiligte üblicherweise nicht erkennbar sein. Für Außenstehende erkennbar ist eine Krise vor allem dann, wenn (vertraglich) vereinbarte Zahlungen verspätet oder gar nicht (mehr) erfolgen. 

2. Extern

Externe Kommunikation in der Krise ist – was die Strategie betrifft – aus unserer Sicht gar nicht so schwer. Allerdings … tatsächlich aktiv zu kommunizieren, bedarf freilich vielfach einer persönlichen Überwindung der (Gesellschafter-)Geschäftsführer.

Richtige Kommunikation in der Krise bedeutet zunächst, die Geschäftspartner nicht für blöd zu verlaufen, sie nicht – man möge uns diese Feststellung verzeihen – anzulügen. Es kommt einfach beim Gegenüber nicht gut an, gestern auf der Bank eine Zahlung veranlasst zu haben, die auch nach 14 Tagen noch nicht dort ist, wo sie eigentlich sein sollte.

Festlegung der Verantwortlichkeit. Gerade bei mehreren Geschäftsführern ist es wichtig festzulegen, wer für die Pressearbeit und die Kommunikation (in der Krise) zuständig ist. Idealerweise tritt man gemeinsam vor die Presse und die Mitarbeiter. Jede andere Vorgangsweise könnte so verstanden werden, dass in den schwierigen Zeiten Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern des Geschäftsleitungsorgans bestehen.

Checkliste richtig kommunizieren

• Lieferanten wird vor dem Ende der Zahlungsfrist mitgeteilt, dass die GmbH gegenwärtig ihre Verbindlichkeiten nicht pünktlich bezahlen kann.
• Festlegung der Kommunikationsverantwortung in einem mehrköpfigen Geschäftsleitungsorgan.
• Es macht wenig Sinn, nicht zu verbergende Entwicklungen geheim halten zu wollen. Solange die Informationen nur in der abstrakten, konzentriert dargestellten Form von Jahresabschlusszahlen erfolgt, beschränkt sich der Konkurrenznachteil darauf, ohnehin kursierende Gerüchte durch Fakten zu ersetzen.
• Eine frühzeitige sachliche und richtige Information an Gesellschafter und Gläubiger stärkt das Vertrauen in die Entwicklung des Unternehmens.
• In der Praxis ist immer wieder zu erleben, wie positiv Gläubiger darauf reagieren, wenn sie offen über Schwierigkeiten des Geschäftspartners  informiert werden.
• In der Krise Mitarbeiter um einen Gehaltsverzicht zu bitten / Einzelgespräche / u. U. als zweiten Schritt am Betriebsrat vorbei / MA-Beteiligungsmodelle

3. Gegenüber den Mitarbeitern

Notwendigkeit der Kommunikation. Fällt in sehr vielen Fällen schon die externe Kommunikation schwer, so ist eine rechtzeitige planmäßige Information der Mitarbeiter in für das Unternehmen wirtschaftlich schweren Zeiten die absolute Ausnahme. Auch wir haben schon ein das geht den Mitarbeiter nichts an; sie bekommen ja nach wie vor pünktlich ihren Lohn, gehört. Und was ist, wenn eben diese Mitarbeiter die negativen Nachrichten aus dem Wirtschaftsteil von Tageszeitungen erfahren? Glaubt man wirklich, dass ein durchschnittlicher Mitarbeiter über den Gesellschaftsklatsch einer Tageszeitung nicht hinaus kommt?.

Geheimhaltung einer Krise? Die Vorstellung, dass die Mitarbeiter von der Krise nichts mitbekommen, ist völlig unrealistisch; dies gilt nicht nur für Schlüsselmitarbeiter: Der Buchhaltung bleibt nicht verborgen, dass Zahlungsziele überschritten werden, Mahnungen (mit Rechtsanwaltsdrohung) sich häufen und immer öfter Verzugszinsen eingebucht werden müssen. Auch im Lager merkt man, dass weniger zu tun ist. Der Eintreibungsbeamte muss – selbst bei größtem Bemühen nach Diskretion – sich als solcher zu erkennen geben und klarstellen, dass er nicht für das Rote Kreuz Spenden sammelt. Diese Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen.

Informationsetappen. Es ist nun wirklich nicht erforderlich, die Mitarbeiter bereits bei Verlust des halben Stammkapitals von diesem Umstand in Kenntnis zu setzen. Wenn aber die Gefahr unerwünschter (Fehl-)Meldungen besteht, ist es für die richtige Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern hoch an der Zeit. Externe Kommunikationsschritte (etwa gegenüber Lieferanten) sollten bereits mit den engsten Mitarbeitern abgestimmt bzw. diese davon in Kenntnis gesetzt werden. 

Die weitere Kommunikation mit den Mitarbeitern ist auch davon abhängig, ob ein Betriebsrat eingerichtet ist oder nicht; weiteres wird bei kleinen und mittelständischen GmbH´s die Regel sein.

Information des Betriebsrates. Ein Betriebsrat ist von der Geschäftsführung über die von der Geschäftsführung beschlossenen innerbetriebliche Maßnahmen in Kenntnis zu setzen. Wir empfehlen, bei diesen Gesprächen auch das Informationsdesign gegenüber den Mitarbeitern festzulegen (wer sagt was wie?). Wir haben hervorragende Erfahrungen damit gemacht, wenn – zweckmäßigerweise unter externer Begleitung – Geschäftsführung und Betriebsrat gemeinsam die Belegschaft informieren. Die Darstellung der Unternehmenskrise sowie vor allem der Konzepte, um aus dieser auch wieder herauszukommen, erfolgt in Form einer Power Point Präsentation oder einer ähnlichen Visualisierung. Im Anschluss an die eigentliche Information stehen Geschäftsführung, Betriebsrat und externe Berater den Mitarbeitern für die Beantwortung von Fragen zu Diensten. Ob bei dieser Kriseninformation auch rechtskundige Mitarbeiter der Kammer für Arbeiter und Angestellte sowie Funktionäre des Österreichischen Gewerkschaftsbundes beigezogen werden, hängt in erster Linie davon ab, ob Mitarbeiter abgebaut werden sollen oder nicht.